Clínica cresce 566% e quase perde o controle: o erro silencioso que compromete negócios
Clientes aumentam, estrutura se expande e, mesmo assim, o risco de colapso persiste
Existe um tipo de crise que não aparece em balanços financeiros. O caixa permanece positivo, a clientela segue em expansão, e a empresa cresce fisicamente — porém o negócio pode estar à beira do fracasso. Essa foi a realidade vivida por Bruna Brindaglia, fundadora da Clínica Brindaglia, situada em Santo André, região do ABC Paulista, que compartilhou sua experiência no programa Choque de Gestão, da Exame.
Em uma trajetória de onze anos dedicada ao setor de estética e beleza, Bruna iniciou sua jornada como representante comercial atendendo cirurgiões plásticos e dentistas. Progrediu para organizar eventos específicos de aplicação de botox, operando em espaços alugados, atendendo 30 clientes aproximadamente em dias alternados, com máquinas de depilação a laser locadas para reduzir custos fixos. Atualmente, sua clínica ocupa dois andares, conta com uma equipe própria e realiza atendimentos a 200 clientes por mês, representando um crescimento de 566% no volume de atendimento.
O paradoxo de um negócio financeiramente saudável, mas estruturalmente vulnerável
A Clínica Brindaglia sempre funcionou sem recorrer a empréstimos, mantendo operações no azul e fidelizando clientes, com cerca de 60% do público vindo por indicação — um índice bastante expressivo no mercado. No entanto, ao participar de uma mentoria liderada por Carla Sarni, CEO do Grupo Salus e responsável por mais de 800 franquias como Sorridents e Gil Estética Avançada, a realidade da gestão da clínica recebeu um diagnóstico rigoroso.
A ausência de um sistema estruturado de pós-venda, a inexistência de CRM e a falta de monitoramento de indicadores foram apontadas — Bruna confessou que nenhum indicador era acompanhado. A clínica dependia completamente da presença da fundadora para funcionar e enfrentava alta rotatividade de colaboradores. Além disso, o portfólio de serviços havia se expandido a tal ponto que nem mesmo a equipe conseguia articular de forma clara os serviços oferecidos.
“O maior desafio não é atrair clientes, mas sim cuidar daqueles que já temos”, afirmou Bruna, resumindo uma situação comum a muitos pequenos e médios empresários no Brasil: o crescimento ocorre, mas a gestão não acompanha, transformando a expansão em uma armadilha.
Um dos principais problemas identificados pela mentora foi a centralização excessiva da operação na figura da fundadora. Mesmo quando Bruna se ausentava, a equipe recorria a ela para resolver qualquer decisão, já que não existia uma gestora ou processos formalizados. Também não havia rotinas de gestão que permitissem autonomia no funcionamento do empreendimento.
Para Carla Sarni, a falta de “ritmo, rotina e rituais” é o que impede que uma empresa funcione de forma consistente independentemente do estado ou da presença do dono. Segundo a CEO, “o empreendedor é quem define o ritmo e a energia do negócio; quando ele desacelera, o time também perde o ritmo”.
A proposta é criar processos que possam operar independentemente do envolvimento direto da fundadora, o que começa com a implementação de reuniões semanais com a equipe para garantir clareza, transparência sobre os objetivos e as responsabilidades. Essa foi a primeira iniciativa adotada por Bruna após a mentoria.
O desafio do portfólio estendido e a confusão ao consumidor
Outro aspecto destacado por Carla foi a diversidade de serviços oferecidos pela clínica, que incluía spa, massagens, depilação a laser, procedimentos invasivos, botox, protocolos para emagrecimento, vitaminas injetáveis, nutrição, bronzeamento artificial, Red Spa para cabelo e pescoço, atendimentos pós-operatórios e até planos para transplante capilar.
Embora cada serviço parecesse uma oportunidade, externamente gerava confusão. “Quanto mais serviços ofereço, mais preciso comunicar e maior é a confusão para o cliente”, afirmou Carla. Ela questionou o posicionamento: “É uma clínica de estética ou de transplante capilar? De emagrecimento ou laser?”.
Ela alertou contra o que chamou de “construir um Frankenstein” — um negócio que vai crescendo por acúmulo, sem centralidade e coesão, com cada novo serviço fazendo sentido isoladamente, mas resultando em uma identidade pouco clara, dificultando o posicionamento, encarecendo o marketing e confundindo a equipe ao vender.
A solução recomendada é aplicar o Princípio de Pareto: identificar os serviços que mais contribuem para a receita e focar esforços nesses. O objetivo não é reduzir o negócio, mas sim aprofundá-lo. “Se faço 200 sessões de laser por mês, quero fazer 500. Faço 50 harmonizações? Quero 250. Isso deve ser uma meta”, explicou Carla.
A perda silenciosa de clientes e a importância do relacionamento
Um dos problemas mais graves apontados foi a perda de clientes inativos, algo que a fundadora já percebia, mas não tinha meios de mensurar ou agir por falta de um sistema adequado. O pós-venda ocorria somente nos momentos em que sobrava tempo, o que na prática significava quase nunca.
Segundo Carla, o patrimônio mais valioso de qualquer empresa é a base de clientes já conquistados. “Vender para quem vem por indicação é muito mais fácil do que para alguém que chega pelas redes sociais”, destacou. Ignorar clientes existentes enquanto busca incessantemente novos consumidores é o erro mais comum e oneroso para os empresários brasileiros.
A implementação de um CRM é imprescindível, não como custo supérfluo, mas como base da sobrevivência. Com ele, é possível identificar clientes que realizam botox regularmente e oferecer complementos, saber quais estão ausentes há meses e criar ações específicas para trazê-los de volta, além de reconhecer os principais indicantes e elaborar programas de fidelização. “Assim você personaliza campanhas, aumenta a lealdade e potencializa as vendas para quem já confia”, explicou a mentora.
Contratações equivocadas geram prejuízos maiores que vagas abertas
Outro tema abordado foi a alta rotatividade da equipe, com Bruna admitindo que a prática frequente de contratar o primeiro candidato disponível para acomodar as necessidades imediatas agravava o problema.
Carla assinalou que essa abordagem impede comparativos, uma vez que as entrevistas são superficiais, durando de 10 a 15 minutos, sem aprofundar o conhecimento ou avaliar o alinhamento ao propósito do negócio.
Isso resulta em maior rotatividade, custos adicionais e dispêndio de tempo com treinamentos ineficientes. A recomendação foi entrevistar de cinco a dez candidatos para cada vaga antes de fechar uma contratação, além de manter prazos de reposição rigorosos, pois a rotina tende a diluir o senso de urgência, deixando vagas abertas por meses.
Também foi destacado o impacto negativo dos chamados “jaques”, colaboradores que realizam tarefas variadas sem responsabilidade definida, o que compromete o funcionamento dos processos ao não atribuir donos claros para as atividades.
Lições valiosas para empreendedores de qualquer setor
O episódio com a Clínica Brindaglia traz lições que transcendem o ramo da estética. Todo empreendimento que cresce sem investir na estrutura de gestão alcança inevitavelmente um ponto crítico. Apesar de aparentar saúde financeira, o risco de colapso se aproxima.
A diferença entre superar essa fase ou sucumbir passa por medidas simples como a realização de reuniões semanais, o acompanhamento de quatro indicadores principais toda semana, a utilização de um CRM básico e a definição clara do que o negócio realmente oferece.
Bruna resumiu bem essa filosofia ao afirmar que “empreender é evoluir, ensinar e melhorar diariamente.” Carla Sarni, com vasta experiência de sucesso em franquias, concordou e deixou um conselho marcante: “Ambição não é pecado. Preguiça é. Crescer não pode ser um desejo, é uma necessidade.”
