Seu chefe está com pouco tempo para conversar com você
As organizações americanas estão eliminando posições gerenciais, o que tem provocado uma transformação intensa no ambiente corporativo.
Precisa de um momento do seu gestor? Não será fácil. Com a redução das camadas de gerência média em empresas grandes e pequenas, gerentes acabaram sobrecarregados ao supervisionar equipes maiores, visto que o objetivo é diminuir burocracias e criar equipes mais ágeis.
Dados da empresa de pesquisa e consultoria Gartner mostram que a quantidade de subordinados por gerente quase triplicou na última década. Em 2017, a média era de um gestor para cinco funcionários; em 2023, essa proporção chegou a um gerente para cada 15 colaboradores, e a tendência é que aumente ainda mais.
Recentemente, o Google informou que reduziu em 35% o número de seus gerentes responsáveis por pequenas equipes, como parte de uma reestruturação. Já a Amazon, uma das maiores empregadoras dos EUA, anunciou aos investidores que está aumentando a quantidade de funcionários por gerente.
Diversas outras companhias também têm reduzido suas estruturas gerenciais. A Intel eliminou metade de seus níveis de chefia, enquanto Estée Lauder e Match Group reportaram cortes de cerca de 20% em postos de gerência. Bancos como Citi e Bank of America, assim como a United Parcel Service, também cortaram níveis superiores ou supervisores nos últimos anos.
Essa reorganização está promovendo mudanças significativas nas relações entre gestores e suas equipes. Gerentes, que agora precisam lidar com um número maior de subordinados e uma lista crescente de tarefas, vêm adotando novas estratégias para administrar suas funções.
Funcionários relatam que precisam se autoelogiar, pois seus líderes têm pouco tempo para reconhecer suas conquistas e apenas minutos disponíveis para esse contato. É consenso que apenas aqueles com alta performance e iniciativa conseguem prosperar nestes ambientes.
Josh Isner, presidente da Axon Enterprise, ressalta que talentos excepcionais, como Michael Jordan, demandam menos atenção diária do gestor em comparação a profissionais inexperientes. Segundo ele, as pequenas equipes de quatro integrantes gerenciadas anteriormente estavam próximas de serem ineficazes.
Menos gestores, mais flexibilidade
Reduzir o quadro gerencial é visto pelos conselhos administrativos e investidores como um indicador de saúde organizacional. Muitas companhias que realizam esses cortes não estão fragilizadas; ao contrário, acreditam que suprimir burocracias potenciais mantém a agilidade corporativa.
Porém, os próprios gestores manifestam dificuldade em acompanhar, orientar e atuar como mentores ou coaches de carreira diante da ampliação das equipes. Faltam tempo e disponibilidade, e colaboradores são orientados a buscar auxílio entre colegas experientes.
Beth Steinberg, executiva de recursos humanos do setor de tecnologia, considera essa situação um convite ao insucesso autoimposto, especialmente no Vale do Silício, onde há relatos de sobrecarga tanto para gerentes quanto para funcionários. Um exemplo citado é um gestor que supervisiona em torno de 20 pessoas, impossibilitado de dedicar atenção individual adequada.
Transformação no papel dos líderes
Nos últimos dois anos, a Bayer tem reduzido o número de gerentes, simplificado regras e processos, além de conceder maior autonomia a seus colaboradores. Lisa Perez, vice-presidente de marketing da empresa, gerencia atualmente cerca de duas dezenas de pessoas, que vão desde gerentes assistentes até diretores de marketing de produtos como Aspirina, Midol e Aleve.
Em suas atividades, Perez não revisa mais a maioria dos relatórios de despesas, pois uma ferramenta de inteligência artificial se encarrega da aprovação de rotinas. Ela adota postura consultiva, evitando aprovação constante de cada passo dos projetos.
Para estar disponível, reserva um horário semanal para oferecer orientação de carreira, auxílio em desafios comerciais ou outras demandas. Ela enfatiza que, se líderes não acertarem, podem se tornar obstáculos para o time.
Essa reviravolta no papel do gestor remete ao conceito proposto por Peter Drucker na década de 1950, que definia os líderes como aqueles que traçavam metas, motivavam equipes e estimulavam o desenvolvimento dos profissionais. Com o tempo, essas expectativas aumentaram, incluindo a criação de confiança, inspiração e sentido para os colaboradores.
Na última década, muitos gestores passaram a adotar uma postura de “liderança servidora”, focada na colaboração e no ambiente em que funcionários mais jovens se sintam à vontade para serem autênticos. A informalidade incluía que chefes soubessem datas de aniversários e reservassem momentos para ouvir seus relatos pessoais.
Entretanto, essa dinâmica tem sido interrompida rapidamente. O número de gestores nas companhias de capital aberto americanas diminuiu 6% nos últimos três anos, segundo dados da Live Data Technologies.
Johnny C. Taylor Jr., presidente da associação de profissionais de recursos humanos SHRM, observa que essa redução faz com que muitos funcionários se sintam menos engajados e informados sobre suas responsabilidades no trabalho. Pesquisa recente da Gallup indica que menos da metade dos colaboradores afirmam compreender claramente o que se espera deles, percentual inferior aos 56% registrados em 2020.
Alguns gerentes passaram a delegar mais responsabilidades para equipes maiores. Stephen Condor, gerente de atendimento ao cliente de Frederick, Maryland, atualmente tem 36 subordinados diretos, mais que o dobro das 16 pessoas supervisionadas há quatro anos. Ele orienta que os membros da equipe consultem uns aos outros e seu gerente assistente antes de contatá-lo.
Na Axon, que produz câmeras corporais e tasers, o número de gerentes caiu de 1.250 para 700, com supervisores de pequenas equipes retornando a posições de colaboradores individuais.
Embora alguns gestores resistam a perder poder ou serem realocados, a manutenção do status quo foi considerada inviável. Segundo o presidente da Axon, Josh Isner, aumentar o número de gerentes para manter pequenas equipes resultaria em maior burocracia e menor agilidade no desenvolvimento de produtos.
O engenheiro de software sênior Patrick Flynn faz parte de uma equipe com seis membros sob um único gerente, o que representa quase o dobro da proporção experimentada em times anteriores. Ele destaca a possibilidade de autogestão do grupo, buscando o gestor somente quando necessita de apoio.
A diretoria da Axon recomenda que reuniões individuais ocorram às segundas-feiras, para que gestores de grandes equipes possam estabelecer as expectativas semanais e dedicar o restante do tempo a alcançar metas.
A empresa tem como objetivo manter a proporção de sete funcionários por gerente, embora Isner esteja aberto a equipes ainda maiores no futuro com o intuito de acelerar a inovação e aumentar a autonomia.
“A pior coisa que pode acontecer é contratar alguns gerentes a mais, mas a melhor é ganhar velocidade e dar mais liberdade às pessoas”, conclui.
