‘Cultura não se copia’: empreendedor cria grupo de US$ 400 milhões focando em retenção no setor de food service
Em um segmento conhecido pela alta rotatividade de colaboradores, Gregg Majewski, fundador da CraveWorthy Brands, destaca que a combinação de bons salários e liderança próxima são diferenciais essenciais para a competitividade no mercado de alimentação fora do lar.
Chicago, Estados Unidos* — Em um ramo marcado por margens reduzidas, jornadas intensas e grande rotatividade, o empresário norte-americano Gregg Majewski escolheu investir em pessoas como caminho para o sucesso.
Como CEO da CraveWorthy Brands, uma holding que reúne 23 marcas de alimentação, Majewski construiu uma operação que gera cerca de US$ 400 milhões anuais, baseando seu sucesso em uma premissa pouco usual no setor: a cultura organizacional é o único fator que não pode ser reproduzido pela concorrência.
“Cardápio, operação, marketing, tecnologia: tudo será copiado pelo concorrente dentro de 18 meses. O que não é possível replicar é a cultura da empresa”, afirma Majewski.
O empresário participou de uma reunião promovida pela consultoria Galunion com empresários brasileiros em Chicago, pouco antes da NRA Show, a maior feira mundial de food service.
Essa visão ganha força em um momento delicado para o ramo no Brasil. Dados da Abrasel revelam que a rotatividade em bares e restaurantes ultrapassou 73% entre o final de 2025 e começo de 2026, com trabalhadores permanecendo em média apenas 16 meses nas empresas.
Essa questão está no centro das atenções dos operadores. Pesquisa da Galunion indica que a gestão de pessoas é atualmente o principal desafio para 67% das empresas do setor, superando temas como vendas, marketing e cadeia de suprimentos.
Contudo, o debate costuma focar na suposta escassez de mão de obra qualificada, o que Majewski considera uma abordagem equivocada. “Antes de acusar a falta de profissionais, é fundamental que as empresas se perguntem por que os colaboradores estão saindo.”
Uma holding pioneira que escala marcas independentes
Lançada em 2023, a CraveWorthy Brands propõe um modelo diferente do tradicional processo de consolidação no setor de restaurantes. Em vez de uniformizar completamente operações sob uma única marca, o grupo atua como uma plataforma operacional para marcas emergentes.
A empresa oferece suporte em tecnologia, cadeia de fornecimento, processos e compras em escala para redes que dificilmente alcançariam essa estrutura individualmente.
O portfólio é diversificado, englobando desde frango frito e poke até gastronomia mediterrânea, ramen e café. Entre as marcas do grupo estão Big Chicken, Fat Kitty Ramen, Lucky Cat, BAES Fried Chicken, Soom Soom e Gregory’s Coffee.
“Cozinhas distintas, clientes diferentes, um padrão: preservar a mesma cultura”, resume Majewski.
Essa estrutura centralizada possibilitou um crescimento acelerado. Em pouco mais de três anos, a companhia já conta com mais de 300 unidades e projeta ultrapassar US$ 650 milhões em receita anual até o final deste ano.
No entanto, para o executivo, crescer sozinho não é garantia de sucesso. Sem uma boa retenção, a expansão perde eficiência operacional.
“O que não se vê, não se lidera”
Majewski traz para o campo prático a ideia de cultura organizacional, relacionando-a diretamente aos hábitos diários na operação.
Segundo ele, líderes do food service passam tempo excessivo analisando relatórios e pouca atenção observando o que acontece diretamente nas lojas.
“Os primeiros dez minutos do dia devem ser dedicados ao chão de fábrica, não à análise de resultados financeiros. Não se pode liderar aquilo que não é enxergado”, destaca.
Na prática, essa abordagem significa acompanhar de perto a rotina das equipes, conhecer os funcionários nominalmente e estabelecer vínculos genuínos com quem está na linha de frente.
“Em cada unidade e operação, saiba quem são as pessoas. Olhe nos olhos de cada uma delas.”
Majewski também acredita que líderes valiosos frequentemente surgem entre colaboradores que costumam ser negligenciados pela gestão.
“Identifique aqueles que foram deixados para trás. Ao oferecer oportunidades para eles, você recebe dedicação em troca.”
Para ele, a retenção de talentos não é fruto do acaso, mas consequência direta da presença dos líderes, do reconhecimento e da oferta de perspectivas reais de crescimento na empresa.
Investir na remuneração mesmo que abra mão da margem no curto prazo
Um dos pontos mais contundentes da apresentação foi a questão salarial, especialmente delicada em um segmento pressionado pela alta dos custos de alimentos e despesas trabalhistas.
Majewski defende que, nos primeiros anos, vale a pena sacrificar a margem de lucro para fortalecer a retenção de colaboradores.
“Não me incomodo em ganhar pouco dinheiro nos primeiros cinco anos. Se minha equipe está bem remunerada, estou construindo uma máquina que jamais vai parar”, explica.
Seu raciocínio se baseia no fato de que cada colaborador que sai leva junto treinamento, experiência operacional e produtividade adquirida, enquanto a reposição implica novos gastos com recrutamento, integração e capacitação.
“Hoje gasto menos com recrutamento e treinamento. Por exemplo, publiquei um post sobre meu aniversário e recebi 225 candidaturas.”
Além disso, a empresa implementou programas de bolsas de estudo para funcionários em cursos relacionados a hotelaria e gastronomia.
Essa iniciativa chamou a atenção de Shaquille O’Neal, ex-jogador de basquete e parceiro do grupo na marca Big Chicken.
Em um cenário em que produtos, preços e tecnologia rapidamente se tornam commodities, Majewski acredita que a habilidade de manter equipes estáveis representa uma vantagem competitiva crucial.
*A repórter viajou a convite da Galunion.
