Antes de alcan\u00e7ar o sucesso na Fidelity, Abigail Johnson enfrentou n\u00e3o s\u00f3 a descren\u00e7a dos concorrentes, mas tamb\u00e9m do seu pr\u00f3prio pai.<\/p>\n
Em uma manh\u00e3 de domingo, na primavera de 2005, Marvin Mann, membro do conselho da Fidelity Investments, fez uma visita surpresa \u00e0 casa de Abigail Johnson em Milton, Massachusetts. Sem revelar o motivo da visita, ele transmitiu uma mensagem que o CEO da empresa, Edward Johnson III, n\u00e3o teve coragem de dizer pessoalmente: Abby estava prestes a perder sua posi\u00e7\u00e3o de destaque na empresa familiar.<\/p>\n
Esse epis\u00f3dio marcou o in\u00edcio de um per\u00edodo conturbado na hist\u00f3ria da Fidelity, que j\u00e1 contava com 80 anos, quando a dinastia Johnson parecia estar prestes a perder o controle do imp\u00e9rio financeiro que influenciou profundamente o mercado global de investimentos. Atualmente, a Fidelity administra cerca de US$ 18 trilh\u00f5es em ativos, superando a receita da BlackRock e gerenciando as economias de aproximadamente um em cada cinco adultos nos Estados Unidos.<\/p>\n
A presen\u00e7a da empresa na vida financeira de milh\u00f5es de americanos s\u00f3 aumentou na \u00faltima d\u00e9cada, durante a qual Abby assumiu a presid\u00eancia da companhia. Hoje, com 64 anos, ela comanda um vasto portf\u00f3lio de neg\u00f3cios no setor de investimentos, exercendo um papel \u00fanico em uma empresa privada e controlada por uma fam\u00edlia pouco exposta \u00e0 m\u00eddia.<\/p>\n
Ned Johnson, pai de Abby e antigo chairman, acompanhou a ascens\u00e3o da filha ao comando da institui\u00e7\u00e3o. Jovem, Abby era alta e esguia, usava \u00f3culos e mantinha o corte de cabelo da adolesc\u00eancia. Com o tempo, a incerteza dos seus primeiros anos deu lugar a uma postura mais segura e tranquila, embora muitos ainda a vissem como uma pessoa reservada e dif\u00edcil de decifrar.<\/p>\n
Assim como seu pai, Abby enfrentou resist\u00eancia no come\u00e7o da carreira. Diferentemente de Ned, que construiu sua reputa\u00e7\u00e3o ao fazer apostas certeiras no mercado de a\u00e7\u00f5es durante os anos 60, Abby n\u00e3o teve trajet\u00f3ria consistente nem resultados s\u00f3lidos como investidora. Ela foi alvo de v\u00e1rias cr\u00edticas e encarada por muitos como uma herdeira sem a legitimidade das realiza\u00e7\u00f5es do pai.<\/p>\n
Durante os quatro anos em que esteve \u00e0 frente da divis\u00e3o principal de fundos da Fidelity, enfrentou desafios significativos: os fundos apresentaram desempenho ruim, houve perda de talentos e um esc\u00e2ndalo envolvendo favorecimento a corretoras abalou a companhia. Al\u00e9m disso, surgiram tens\u00f5es entre Abby e Ned sobre a dire\u00e7\u00e3o que a empresa deveria tomar.<\/p>\n
No final de 2004, Bob Reynolds, executivo s\u00eanior da Fidelity, transmitiu ao fundador preocupa\u00e7\u00f5es de outros diretores e colaboradores sobre a lideran\u00e7a de Abby, sugerindo sua substitui\u00e7\u00e3o. Abby, por sua vez, acreditava que Reynolds tinha interesses em for\u00e7ar uma venda da empresa para grandes bancos.<\/p>\n
Ned concedeu um prazo de tr\u00eas meses para Abby mostrar melhoria nos resultados, mas ao t\u00e9rmino desse per\u00edodo, Reynolds insistiu para sua demiss\u00e3o. Ned concordou, impondo a condi\u00e7\u00e3o de que algu\u00e9m deveria comunicar isso pessoalmente \u00e0 filha.<\/p>\n
Marvin Mann foi o encarregado de informar Abby de que seu desempenho n\u00e3o atendia \u00e0s expectativas. Dias depois, Ned confirmou que ela seria afastada da gest\u00e3o da divis\u00e3o de fundos e transferida para o setor filantr\u00f3pico, uma mudan\u00e7a que, na pr\u00e1tica, equivalia a uma demiss\u00e3o disfar\u00e7ada.<\/p>\n
Diante da not\u00edcia, Abby respondeu com firmeza: “Eu me demito”. A rea\u00e7\u00e3o surpreendeu o pai, que alguns dias depois ofereceu uma alternativa, permitindo que ela assumisse o comando da divis\u00e3o de planos de aposentadoria 401(k), uma das \u00e1reas mais relevantes da empresa.<\/p>\n
Essa mudan\u00e7a exp\u00f4s um conflito oculto entre Abby e Reynolds, que tentava manter dom\u00ednio sobre o setor enquanto ela buscava independ\u00eancia para gerir seu novo cargo. Ele chegou a sugerir que, embora fosse inteligente, Abby n\u00e3o era seu pai, uma forma de minar sua autoridade.<\/p>\n
Paralelamente, Ned come\u00e7ou a considerar pela primeira vez a possibilidade de vender a Fidelity para grandes institui\u00e7\u00f5es como Bank of America ou JPMorgan Chase, algo inimagin\u00e1vel at\u00e9 ent\u00e3o para a fam\u00edlia que comandava a companhia havia seis d\u00e9cadas.<\/p>\n
Abby se op\u00f4s veementemente \u00e0 ideia de venda, preocupada que a sa\u00edda do pai facilitasse essa rota. A crise se transformou num impasse tanto familiar quanto corporativo. Em 2005, Abby indicou que poderia boicotar a reelei\u00e7\u00e3o de alguns diretores, desencadeando uma disputa pelo controle da empresa. Acusa\u00e7\u00f5es m\u00fatuas envolveram tentativas de tomada de poder dentro da fam\u00edlia.<\/p>\n
Por fim, um acordo foi selado para evitar uma ruptura: Abby permaneceu na empresa e a estrutura acion\u00e1ria foi ajustada para refor\u00e7ar o controle exercido por Ned. Essa tentativa de insurrei\u00e7\u00e3o familiar levou \u00e0 formaliza\u00e7\u00e3o de um plano de sucess\u00e3o mais claro.<\/p>\n
Nos anos seguintes, Abby reconquistou seu espa\u00e7o, liderando a transforma\u00e7\u00e3o do setor de planos de aposentadoria e ampliando sua influ\u00eancia dentro da Fidelity. A dinastia Johnson continua \u00e0 frente de um dos maiores e mais influentes grupos financeiros privados do planeta.<\/p>\n
Conte\u00fado traduzido do ingl\u00eas por InvestNews.<\/p>\n