Enquanto em muitos mercados mundiais o pagamento dos membros do conselho de administra\u00e7\u00e3o inclui op\u00e7\u00f5es de a\u00e7\u00f5es para incentivar a vis\u00e3o de m\u00e9dio e longo prazo, no Brasil esse assunto ainda \u00e9 pouco abordado e considerado um tabu.<\/p>\n
Recentemente, a gestora Squadra, que det\u00e9m quase 7% das a\u00e7\u00f5es com direito a voto da Hapvida, enviou uma carta p\u00fablica \u00e0 empresa solicitando, entre outras demandas, a renova\u00e7\u00e3o completa do conselho de administra\u00e7\u00e3o. No documento de 30 p\u00e1ginas, a Squadra destaca que os nove conselheiros da operadora de planos de sa\u00fade custar\u00e3o R$ 57 milh\u00f5es aos acionistas ao longo de 2026, valor que equivale a cerca de 20% do lucro estimado da companhia para o ano.<\/p>\n
Quando comparado ao valor de mercado, o custo do conselho da Hapvida \u00e9 o mais alto entre as empresas do Ibovespa, superando em 16 vezes o segundo lugar. Entretanto, o valor das a\u00e7\u00f5es da Hapvida despencou mais de 90% desde seu pico em 2022.<\/p>\n
Esse exemplo revela o grande descompasso que existe na maneira como as empresas brasileiras remuneram seus conselheiros de administra\u00e7\u00e3o, tema que vem ganhando maior aten\u00e7\u00e3o no mercado.<\/p>\n
Um resumo claro dessa diferen\u00e7a em rela\u00e7\u00e3o a pa\u00edses como os Estados Unidos est\u00e1 justamente na forma de pagamento dos conselheiros.<\/p>\n
No Brasil, aqueles que comp\u00f5em os conselhos \u2013 respons\u00e1veis pela contrata\u00e7\u00e3o do CEO, aprova\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia e fiscaliza\u00e7\u00e3o da diretoria \u2013 s\u00e3o tratados mais como prestadores de servi\u00e7o do que como guardi\u00f5es do futuro da companhia. O contrato usual para ocupar uma cadeira no conselho prev\u00ea mandato de dois anos com pagamento fixo em dinheiro, valores adicionais por participa\u00e7\u00e3o em comit\u00eas, e nenhuma liga\u00e7\u00e3o direta com o desempenho da empresa.<\/p>\n
Assim, independentemente de a empresa valorizar significativamente ou passar por uma crise, a remunera\u00e7\u00e3o permanece inalterada.<\/p>\n
Segundo levantamento do Instituto Brasileiro de Governan\u00e7a Corporativa (IBGC) com dados de 2022, cerca de 80% das companhias abertas no pa\u00eds adotam esse modelo de remunera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Entre as 118 maiores empresas listadas na bolsa brasileira, apenas 21% pagaram alguma parte da remunera\u00e7\u00e3o dos conselheiros em a\u00e7\u00f5es em 2025, uma queda em compara\u00e7\u00e3o aos 25% do ano anterior, conforme o Brasil Board Index da consultoria Spencer Stuart.<\/p>\n
Nos Estados Unidos, a realidade \u00e9 bem distinta: 96% das empresas do S&P 500 remuneram seus conselheiros parcialmente com a\u00e7\u00f5es, geralmente por meio das chamadas RSUs (Restricted Stock Units), pap\u00e9is que s\u00f3 podem ser vendidos ap\u00f3s determinado per\u00edodo e que acompanham a valoriza\u00e7\u00e3o da empresa. Esse componente costuma representar cerca de dois ter\u00e7os do pacote total de remunera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Na Europa, mais de 90% das maiores empresas tamb\u00e9m adotam planos de a\u00e7\u00f5es para os membros do conselho, segundo levantamentos internacionais de governan\u00e7a corporativa.<\/p>\n
Segundo Paulo Saliby, s\u00f3cio da consultoria SG Comp Partners e ex-conselheiro do comit\u00ea de remunera\u00e7\u00e3o da Totvs, essa diferen\u00e7a n\u00e3o \u00e9 apenas t\u00e9cnica, mas reflete concep\u00e7\u00f5es distintas sobre o papel do conselho: enquanto no Brasil se v\u00ea o conselheiro como um prestador de servi\u00e7o, no exterior ele \u00e9 visto como um s\u00f3cio que est\u00e1 exposto ao risco da empresa no longo prazo.<\/p>\n
Outro caso emblem\u00e1tico envolve a rede de joalherias Vivara, que prop\u00f4s um plano de stock options capaz de transferir at\u00e9 1% do capital social para um \u00fanico conselheiro em tr\u00eas anos. Esse benefici\u00e1rio \u00e9 Paulo Kruglensky, ex-CEO da Vivara e atual vice-presidente do conselho, cujo pacote atinge o valor de mais de R$ 60 milh\u00f5es ao pre\u00e7o atual da a\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Esse modelo, que envolve emiss\u00e3o de novas a\u00e7\u00f5es para remunerar o conselheiro, desagradou investidores estrangeiros e foi criticado como um arranjo inadequado para governan\u00e7a, conforme reportagem do Brazil Journal.<\/p>\n
Consultorias internacionais como ISS e Glass Lewis recomendam que parte da remunera\u00e7\u00e3o do conselho seja feita por meio de a\u00e7\u00f5es, por\u00e9m com regras espec\u00edficas: os conselheiros devem receber a mesma remunera\u00e7\u00e3o em a\u00e7\u00f5es, sem b\u00f4nus individuais baseados em desempenho, preservando a independ\u00eancia necess\u00e1ria para fiscalizar a gest\u00e3o.<\/p>\n
Al\u00e9m disso, o per\u00edodo de car\u00eancia para venda dessas a\u00e7\u00f5es (vesting) geralmente \u00e9 longo, muitas vezes superior ao dos executivos, configurando um Incentivo de Longo Prazo (ILP).<\/p>\n
Saliby enfatiza que a l\u00f3gica do ILP \u00e9 garantir que quem toma decis\u00f5es e assume riscos esteja alinhado com os resultados da companhia por tempo suficiente para que acertos ou erros impactem o valor de mercado.<\/p>\n
No Brasil, Totvs e Ita\u00fa s\u00e3o exemplos que seguem tend\u00eancias internacionais. A Totvs inclui na assembleia prevista para o pr\u00f3ximo dia 24 uma proposta para pagar aos conselheiros a\u00e7\u00f5es restritas em modelo uniforme e sem metas individuais, semelhante ao que \u00e9 praticado fora do pa\u00eds. J\u00e1 o Ita\u00fa mant\u00e9m um plano formal chamado A\u00e7\u00f5es de S\u00f3cios para membros do conselho sem cargo executivo, condicionado ao cumprimento do mandato completo.<\/p>\n
O conselho de administra\u00e7\u00e3o \u00e9 o \u00f3rg\u00e3o legal intermedi\u00e1rio entre os acionistas e o CEO. Ele tem a responsabilidade de contratar e demitir o principal executivo, aprovar o or\u00e7amento, autorizar opera\u00e7\u00f5es relevantes, fiscalizar resultados e definir metas que guiar\u00e3o a remunera\u00e7\u00e3o vari\u00e1vel da alta diretoria.<\/p>\n
Nas empresas abertas, o conselho \u00e9 legalmente respons\u00e1vel pelas decis\u00f5es estrat\u00e9gicas e por eventuais falhas na supervis\u00e3o, tornando-se uma das posi\u00e7\u00f5es corporativas mais importantes.<\/p>\n
Para Saliby, embora \u201cconselheiro\u201d e \u201cboard member\u201d possam parecer termos semelhantes, sua diferen\u00e7a \u00e9 significativa: enquanto o primeiro termo sugere uma fun\u00e7\u00e3o apenas consultiva, o segundo expressa a fun\u00e7\u00e3o de quem realmente decide e responde pelas consequ\u00eancias.<\/p>\n
No Brasil, o cargo \u00e9 frequentemente visto como uma presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7o, similar ao trabalho de auditores ou escrit\u00f3rios de advocacia.<\/p>\n
O IBGC recomenda que a remunera\u00e7\u00e3o dos conselheiros seja proporcional \u00e0 do CEO, levando em conta a carga hor\u00e1ria reduzida, o que pode ser razo\u00e1vel para pagamento fixo em dinheiro, mas n\u00e3o considera o alinhamento com os acionistas representados pelos conselheiros.<\/p>\n
Inserir a\u00e7\u00f5es no pacote de remunera\u00e7\u00e3o cria um desafio, pois o conselho \u00e9 respons\u00e1vel por aprovar os planos de incentivo dos executivos, o que gera conflito se o benef\u00edcio estende-se a ele pr\u00f3prio. Isso exigiria a cria\u00e7\u00e3o de um plano distinto para o conselho, elaborado pela diretoria e submetido \u00e0 aprova\u00e7\u00e3o dos acionistas, aumentando a complexidade que muitas empresas evitam.<\/p>\n
Saliby destaca que os conselhos ficam em uma posi\u00e7\u00e3o delicada, questionando \u201ccomo podemos aprovar algo para n\u00f3s mesmos?\u201d. Pesquisa da SG Comp com 120 empresas aponta que apenas 18% remuneram parte de seu conselho com a\u00e7\u00f5es.<\/p>\n
Outro fator estrutural expressivo \u00e9 que a maioria das companhias abertas brasileiras tem controlador definido, diferente das empresas americanas com capital pulverizado. Nesse cen\u00e1rio, o controlador sente que sua pr\u00f3pria presen\u00e7a no conselho j\u00e1 garante a vis\u00e3o de risco, reduzindo a necessidade de distribuir incentivos para outros membros.<\/p>\n
Em mercados onde o pagamento em a\u00e7\u00f5es para conselheiros \u00e9 norma, a discuss\u00e3o evoluiu para qual a melhor forma de faz\u00ea-lo, n\u00e3o para se deve pagar em a\u00e7\u00f5es ou n\u00e3o.<\/p>\n
Um estudo anual da NACD, associa\u00e7\u00e3o que representa conselheiros de empresas americanas, em parceria com a consultoria Pearl Meyer, avaliou 1.400 empresas nos EUA e constatou que os pacotes de remunera\u00e7\u00e3o est\u00e3o sendo simplificados: h\u00e1 menos b\u00f4nus por reuni\u00f5es, menos op\u00e7\u00f5es de a\u00e7\u00f5es, e mais pagamentos fixos em dinheiro combinados a lotes de a\u00e7\u00f5es diretas.<\/p>\n
Por\u00e9m, mesmo no mercado americano, existem exce\u00e7\u00f5es como a Berkshire Hathaway, do investidor Warren Buffett, que paga valores simb\u00f3licos aos seus conselheiros \u2014 US$ 900 por reuni\u00e3o presencial, US$ 300 por reuni\u00e3o remota e US$ 1.000 adicionais trimestrais para membros do comit\u00ea de auditoria \u2014, totalizando cerca de US$ 3.000 ao ano. Isso contrasta com a m\u00e9dia de US$ 336 mil no S&P 500.<\/p>\n
Nessa empresa, a prioridade n\u00e3o \u00e9 a estrutura do pagamento, mas o comprometimento patrimonial dos conselheiros, que precisam investir uma quantidade significativa de seus pr\u00f3prios recursos em a\u00e7\u00f5es da companhia antes de aceitar a vaga no conselho.<\/p>\n
Esse exemplo refor\u00e7a que o essencial para Buffett \u00e9 a exposi\u00e7\u00e3o direta dos conselheiros \u00e0s consequ\u00eancias do desempenho do neg\u00f3cio, mais do que o formato da remunera\u00e7\u00e3o em si.<\/p>\n