As organiza\u00e7\u00f5es americanas est\u00e3o eliminando posi\u00e7\u00f5es gerenciais, o que tem provocado uma transforma\u00e7\u00e3o intensa no ambiente corporativo.<\/p>\n
Precisa de um momento do seu gestor? N\u00e3o ser\u00e1 f\u00e1cil. Com a redu\u00e7\u00e3o das camadas de ger\u00eancia m\u00e9dia em empresas grandes e pequenas, gerentes acabaram sobrecarregados ao supervisionar equipes maiores, visto que o objetivo \u00e9 diminuir burocracias e criar equipes mais \u00e1geis.<\/p>\n
Dados da empresa de pesquisa e consultoria Gartner mostram que a quantidade de subordinados por gerente quase triplicou na \u00faltima d\u00e9cada. Em 2017, a m\u00e9dia era de um gestor para cinco funcion\u00e1rios; em 2023, essa propor\u00e7\u00e3o chegou a um gerente para cada 15 colaboradores, e a tend\u00eancia \u00e9 que aumente ainda mais.<\/p>\n
Recentemente, o Google informou que reduziu em 35% o n\u00famero de seus gerentes respons\u00e1veis por pequenas equipes, como parte de uma reestrutura\u00e7\u00e3o. J\u00e1 a Amazon, uma das maiores empregadoras dos EUA, anunciou aos investidores que est\u00e1 aumentando a quantidade de funcion\u00e1rios por gerente.<\/p>\n
Diversas outras companhias tamb\u00e9m t\u00eam reduzido suas estruturas gerenciais. A Intel eliminou metade de seus n\u00edveis de chefia, enquanto Est\u00e9e Lauder e Match Group reportaram cortes de cerca de 20% em postos de ger\u00eancia. Bancos como Citi e Bank of America, assim como a United Parcel Service, tamb\u00e9m cortaram n\u00edveis superiores ou supervisores nos \u00faltimos anos.<\/p>\n
Essa reorganiza\u00e7\u00e3o est\u00e1 promovendo mudan\u00e7as significativas nas rela\u00e7\u00f5es entre gestores e suas equipes. Gerentes, que agora precisam lidar com um n\u00famero maior de subordinados e uma lista crescente de tarefas, v\u00eam adotando novas estrat\u00e9gias para administrar suas fun\u00e7\u00f5es.<\/p>\n
Funcion\u00e1rios relatam que precisam se autoelogiar, pois seus l\u00edderes t\u00eam pouco tempo para reconhecer suas conquistas e apenas minutos dispon\u00edveis para esse contato. \u00c9 consenso que apenas aqueles com alta performance e iniciativa conseguem prosperar nestes ambientes.<\/p>\n
Josh Isner, presidente da Axon Enterprise, ressalta que talentos excepcionais, como Michael Jordan, demandam menos aten\u00e7\u00e3o di\u00e1ria do gestor em compara\u00e7\u00e3o a profissionais inexperientes. Segundo ele, as pequenas equipes de quatro integrantes gerenciadas anteriormente estavam pr\u00f3ximas de serem ineficazes.<\/p>\n
Reduzir o quadro gerencial \u00e9 visto pelos conselhos administrativos e investidores como um indicador de sa\u00fade organizacional. Muitas companhias que realizam esses cortes n\u00e3o est\u00e3o fragilizadas; ao contr\u00e1rio, acreditam que suprimir burocracias potenciais mant\u00e9m a agilidade corporativa.<\/p>\n
Por\u00e9m, os pr\u00f3prios gestores manifestam dificuldade em acompanhar, orientar e atuar como mentores ou coaches de carreira diante da amplia\u00e7\u00e3o das equipes. Faltam tempo e disponibilidade, e colaboradores s\u00e3o orientados a buscar aux\u00edlio entre colegas experientes.<\/p>\n
Beth Steinberg, executiva de recursos humanos do setor de tecnologia, considera essa situa\u00e7\u00e3o um convite ao insucesso autoimposto, especialmente no Vale do Sil\u00edcio, onde h\u00e1 relatos de sobrecarga tanto para gerentes quanto para funcion\u00e1rios. Um exemplo citado \u00e9 um gestor que supervisiona em torno de 20 pessoas, impossibilitado de dedicar aten\u00e7\u00e3o individual adequada.<\/p>\n
Nos \u00faltimos dois anos, a Bayer tem reduzido o n\u00famero de gerentes, simplificado regras e processos, al\u00e9m de conceder maior autonomia a seus colaboradores. Lisa Perez, vice-presidente de marketing da empresa, gerencia atualmente cerca de duas dezenas de pessoas, que v\u00e3o desde gerentes assistentes at\u00e9 diretores de marketing de produtos como Aspirina, Midol e Aleve.<\/p>\n
Em suas atividades, Perez n\u00e3o revisa mais a maioria dos relat\u00f3rios de despesas, pois uma ferramenta de intelig\u00eancia artificial se encarrega da aprova\u00e7\u00e3o de rotinas. Ela adota postura consultiva, evitando aprova\u00e7\u00e3o constante de cada passo dos projetos.<\/p>\n
Para estar dispon\u00edvel, reserva um hor\u00e1rio semanal para oferecer orienta\u00e7\u00e3o de carreira, aux\u00edlio em desafios comerciais ou outras demandas. Ela enfatiza que, se l\u00edderes n\u00e3o acertarem, podem se tornar obst\u00e1culos para o time.<\/p>\n
Essa reviravolta no papel do gestor remete ao conceito proposto por Peter Drucker na d\u00e9cada de 1950, que definia os l\u00edderes como aqueles que tra\u00e7avam metas, motivavam equipes e estimulavam o desenvolvimento dos profissionais. Com o tempo, essas expectativas aumentaram, incluindo a cria\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a, inspira\u00e7\u00e3o e sentido para os colaboradores.<\/p>\n
Na \u00faltima d\u00e9cada, muitos gestores passaram a adotar uma postura de \u201clideran\u00e7a servidora\u201d, focada na colabora\u00e7\u00e3o e no ambiente em que funcion\u00e1rios mais jovens se sintam \u00e0 vontade para serem aut\u00eanticos. A informalidade inclu\u00eda que chefes soubessem datas de anivers\u00e1rios e reservassem momentos para ouvir seus relatos pessoais.<\/p>\n
Entretanto, essa din\u00e2mica tem sido interrompida rapidamente. O n\u00famero de gestores nas companhias de capital aberto americanas diminuiu 6% nos \u00faltimos tr\u00eas anos, segundo dados da Live Data Technologies.<\/p>\n
Johnny C. Taylor Jr., presidente da associa\u00e7\u00e3o de profissionais de recursos humanos SHRM, observa que essa redu\u00e7\u00e3o faz com que muitos funcion\u00e1rios se sintam menos engajados e informados sobre suas responsabilidades no trabalho. Pesquisa recente da Gallup indica que menos da metade dos colaboradores afirmam compreender claramente o que se espera deles, percentual inferior aos 56% registrados em 2020.<\/p>\n
Alguns gerentes passaram a delegar mais responsabilidades para equipes maiores. Stephen Condor, gerente de atendimento ao cliente de Frederick, Maryland, atualmente tem 36 subordinados diretos, mais que o dobro das 16 pessoas supervisionadas h\u00e1 quatro anos. Ele orienta que os membros da equipe consultem uns aos outros e seu gerente assistente antes de contat\u00e1-lo.<\/p>\n
Na Axon, que produz c\u00e2meras corporais e tasers, o n\u00famero de gerentes caiu de 1.250 para 700, com supervisores de pequenas equipes retornando a posi\u00e7\u00f5es de colaboradores individuais.<\/p>\n
Embora alguns gestores resistam a perder poder ou serem realocados, a manuten\u00e7\u00e3o do status quo foi considerada invi\u00e1vel. Segundo o presidente da Axon, Josh Isner, aumentar o n\u00famero de gerentes para manter pequenas equipes resultaria em maior burocracia e menor agilidade no desenvolvimento de produtos.<\/p>\n
O engenheiro de software s\u00eanior Patrick Flynn faz parte de uma equipe com seis membros sob um \u00fanico gerente, o que representa quase o dobro da propor\u00e7\u00e3o experimentada em times anteriores. Ele destaca a possibilidade de autogest\u00e3o do grupo, buscando o gestor somente quando necessita de apoio.<\/p>\n
A diretoria da Axon recomenda que reuni\u00f5es individuais ocorram \u00e0s segundas-feiras, para que gestores de grandes equipes possam estabelecer as expectativas semanais e dedicar o restante do tempo a alcan\u00e7ar metas.<\/p>\n
A empresa tem como objetivo manter a propor\u00e7\u00e3o de sete funcion\u00e1rios por gerente, embora Isner esteja aberto a equipes ainda maiores no futuro com o intuito de acelerar a inova\u00e7\u00e3o e aumentar a autonomia.<\/p>\n
\u201cA pior coisa que pode acontecer \u00e9 contratar alguns gerentes a mais, mas a melhor \u00e9 ganhar velocidade e dar mais liberdade \u00e0s pessoas\u201d, conclui.<\/p>\n